Werkgevers: maak kantoren weer aantrekkelijk – als hybride organisatie!

Hybride organisatie

Werkgevers: maak kantoren weer aantrekkelijk – als hybride organisatie!

Als introvert persoon kan ik goed alleen zijn. Ik hou van het thuiswerken. Ik heb het volledig omarmd. Die introvertie betekent niet dat ik mensenschuw ben, maar het betekent wél dat ik spaarzaam met mijn sociale energie om ga: ik wil best (terug) naar kantoor komen, maar dan moet dat wel een duidelijke toegevoegde waarde hebben. Met andere woorden: wat kan ik op kantoor doen dat ik niet digitaal en/of thuis kan doen?

Tegelijkertijd weet ik ook dat dit voor veel mensen heel anders is: zij zien liever het tegenovergestelde. Terug naar kantoor! Verzamel de troepen! Nu is het de uitdaging om daar in de post-corona periode een balans in te vinden. Dus dat proberen de meeste werkgevers dan ook te doen; door toe te werken naar een hybride organisatievorm. Maar, hoe doe je dat? En waar let je dan op?

De vier elementen van een verandertraject – richting de hybride organisatie

Een verandertraject omhelst altijd verschillende facetten die aangepakt moeten worden. Het is nooit een geïsoleerd iets. Verandering snijdt vaak door afdelingen, hiërarchische lagen en teams heen.

Er zijn vier elementen die altijd in een verandertraject meegenomen dienen te worden. Dat zijn de fysieke locatie/werkplek, gedrag & het sociale aspect, de communicatie en de systemen en protocollen. In de afbeelding hieronder zie je ze weergegeven.

Verandertraject hybride organisatie

Er is een tweedeling gemaakt van waar je als organisatie invloed hebt en waar niet op.

2020: werk heeft het gebouw verlaten

Met de coronaperiode is er – gewenst of ongewenst – een verandertraject ingezet richting de hybride organisatie. Veel werkgevers hebben besloten om aan deze manier van werken vast te blijven houden. Mede omdat het een positieve maatschappelijk impact heeft, zoals duurzamer werken en minder in de spits reizen/filerijden.

Jitske Kramer schreef er een treffend boek over: “Werk heeft het gebouw verlaten”. Nee, ik heb het (nog) niet gelezen, maar alleen de titel sprak me al aan. In maart 2020 kwam de grote  cultuurschock: ineens kwam een groot gedeelte van Nederland thuis te werken. De routine van naar kantoor gaan werd abrupt verbroken. Kantoor was alleen toegankelijk bij hoge uitzondering. Thuiswerken werd de norm. En tijdens die periode kwamen we erachter dat we thuis een hele hoop konden doen. Net zoveel, of misschien nog wel meer als op kantoor.

Toch begonnen we ook dingen te missen. Het informele praatje bij de koffieautomaat. Het sparren met collega’s. Even afkijken bij je collega, hoe die iets doet. En gewoon de drukte en de gezelligheid in het kantoorpand.

Jeroen Busscher maakte hier een analyse van en somde in zijn boek “Leidinggeven in de hybride organisatie” op waarom we voorheen (pre-corona) naar kantoor gingen. Hij kwam op zes zaken uit:

  1. Persoonlijke productie (werk dat we in ons eentje kunnen doen, zoals e-mails beantwoorden, beleidsstukken schrijven, visuals opmaken, gegevens invoeren, administratie bijhouden, et cetera).
  2. Overleggen en afstemmen (vergaderen, informatie uitwisselen)
  3. Beslissen (keuzes maken: hoe we dit? Knopen doorhakken. Iedereen moet de keuzes begrijpen en het er ook mee eens zijn. Daarom ligt beslissen vaak in het verlengde van overleggen en afstemmen)
  4. Cocreatie en creativiteit (waar meerdere perspectieven en expertises samen komen ontstaat vaak magie, vuurwerk zelfs. Creativiteit stroomt beter tussen mensen dan in ons eentje in ons hoofd. En het stroomt beter in inspiratierijke omgevingen dan achter het scherm van je laptop – zo heeft onderzoek uitgewezen)
  5. Leren (waar op school ons vooral geleerd werd om niet af te kijken, deden we dit op het werk eigenlijk continu. Lukte iets niet? Dan keek je even bij een collega of vroeg je diegene hoe hij/zij dat deed. En juist omdat ons werk altijd een beetje anders is – niet meer repetitief – moeten we steeds nieuwe dingen kennen en/of kunnen).
  6. Gemeenschapsgevoel (het vormen van een community – het aansluiten bij een groep – is één van onze eerste levensbehoeften; we zijn continu op zoek naar verbinding. Maar tegelijkertijd zit het ook in ons werk aan iets groter dan onszelf verbinden. Dat geeft ons zingeving en richting in het leven)

Ik las het boek van Jeroen Busscher en ontdekte: de eerste drie zaken kun je (ook) digitaal en dus (ook) thuis doen. De laatste drie zaken vragen echter een hogere mate van verbondenheid om tot stand te kunnen komen. Daarin zijn “verbinding” en “uplifting energy” de sleutelwoorden.

Voorkom een relationele disbalans in je verandertraject

Er is een eindeloze diversiteit van verschillende menstypen op deze planeet. En dus ook in organisaties. En dus ook op het werk. Als Birkman Professional kan ik dit weten, door regelmatig diepgaande persoonlijkheidsanalyses terug te mogen koppelen aan mensen.

Zo zijn er bijvoorbeeld de meer uitgesproken, en de – bewust of onbewust – sociaal dominante(re) collega’s. Vaak zijn dit de wat extravertere types. Zij schromen niet om hun mening te delen en om te praten in zinnen als “Ik vind…” en “Het lijkt mij goed om…”. Dit is één van hun sterkste kwaliteiten en die benutten ze. 

Deze kwaliteit van de wat extraverte(re) collega’s overstemt echter de kwaliteiten van collega’s die meer introvert zijn en die meer suggestief dan directief communiceren. Collega’s wat langer over dingen nadenken en minder de behoefte hebben om ál hun ideeën direct in actie om te zetten. Collega’s die liever de bijl slijpen voordat ze beginnen te “hakken” en die dus óók wat spaarzamer met hun energie omgaan op dit vlak (naast het sociale vlak).

Op sociaal vlak zie je het verschil tussen collega’s die floreren in groepen en collega’s die excelleren in het zelfstandig/individueel werken. Beide menstypen hebben een andere (organisatie)omgeving nodig om het meeste van hun potentieel te kunnen benutten. Ze bloeien op in andere settings. Zoals een waterlelie die opbloeit in water en een cactus die opbloeit in de woestijn.

In verandertrajecten is het belangrijk om niet alleen rekening te houden met die verschillende menstypen, maar om hier, als organisatie, JUIST de delicate balans van te blijven bewaken. Het sociale aspect is namelijk een belangrijk onderdeel van een verandertraject en je wilt voorkomen dat deze gekaapt* wordt door een groep mensen die niet de hele werkvloer (lees: populatie) vertegenwoordigen. Gebeurt dit wel, dan ontstaat er ontevredenheid, frictie, verlies van organisatiebinding en uiteindelijk zal dit zich vertalen in een hoger oplopend ziekteverzuim en een hogere uitloop van medewerkers. Een nadelig en uiterst kostbaar effect van inefficiënt (verander)beleid. 

*Groepsdruk is een sterk beïnvloedende factor die de kracht heeft richting te geven aan een hele beweging. Groepsdruk beïnvloedt keuzegedrag van medewerkers; dat effect zien we al bij jongvolwassenen op school en evengoed nog steeds bij volwassenen op het werk.

Je kunt daarin natuurlijk beargumenteren dat het niet een taak van de organisatie is, om voor de behoefte en het persoonlijke welzijn van élke individuele medewerker op de werkvloer te zorgen – en dat is waar. Je hebt dit niet altijd onder controle. Die verantwoordelijkheid ligt bij de medewerkers zelf. Maar je hebt wel nog altijd de mogelijkheden om als organisatie die sociale coherentie te faciliteren. En bedenk je eens wat dat je aan winst oplevert!!

Geen idee wat sociale coherentie is? Bekijk onderstaand filmpje eens.

Gelukkige werknemers zijn productieve(re) werknemers.

De ruil: vrijheid voor verantwoordelijkheid

Professionals op de werkvloer worden in de transitie richting een hybride organisatie steeds autonomer. Ondertussen wordt de focus op aanwezigheid verruild voor een focus op resultaat.

Dat vraagt wat van medewerkers. Dat vraagt om eigenaarschap, om resultaatinspanningen en om working out loud. Het wordt voor medewerkers ook steeds belangrijker om zelfinzicht te verkrijgen, om zelfsturing toe te passen en om blijvend te investeren in relaties met anderen. Zo omschrijft Jeroen Busscher “de relatie als snelweg richting productiviteit”. Als ik jou niet ken en ik weet niet hoe jij praat, dan worden mijn mails heel lang om iets uit te leggen. En als ik jou niet vertrouw, worden mijn voorwaarden voor een deal enorm uitgebreid. Slechte communicatie en wantrouwen kosten een organisatie dus letterlijk tijd én geld.

Maar, even terug.

Want die ruil van vrijheid voor verantwoordelijkheid vraagt óók wat van de organisatie. 

Dat begint al bij de definitie van vrijheid: welke kaders hang je daaraan? Een simpele vraag, maar ik heb er nog geen één organisatie actief over na zien of horen denken. “Ja, dat zoeken we onderweg wel uit”, is vaak het antwoord. “We maken samen een beweging, dus de antwoorden komen wel naar ons toe.”

Die gedachte van “samen” is nobel, maar tegelijkertijd illustreert het ook het gebrek aan leiderschap in de organisatie. Wie namelijk een visie heeft in een verandertraject, stelt daar gedragsdoelen bij op. Gedragsdoelen zijn een eerste – cruciale – stap voor het laten slagen van een verandertraject. En er zijn maar weinig organisaties en/of leiders die dit in de smiezen hebben. Geen gedragsdoelen betekent: geen heldere visie van de toekomst. En laat het hebben van een enthousiasmerende, meeslepende visie nu juist tot de basis behoren van goed leiderschap.

Die ruil van vrijheid voor verantwoordelijkheid wordt zo al iets ingewikkelder. Beide partijen (organisatie en werkvloer/individu) hebben daar namelijk een rol in te spelen. Dat vraagt om het uitspreken van duidelijke verwachtingen naar elkaar én om duidelijke kaders waarin die vrijheid kan plaatsvinden.

Werkgevers: maak kantoren weer aantrekkelijk – als hybride organisatie!

Om even terug te komen op de zaken waarvoor we pre-corona naar kantoor kwamen: drie daarvan kun je dus ook thuis doen. De meer extraverte werknemers zullen vaker het fysiek-sociale hiervan opzoeken, omdat zij meer sociale energie te besteden hebben en opbloeien bij interactie. De meer introverte werknemers zullen wat meer triggers nodig hebben om weer terug naar kantoor te komen bij een hybride organisatievorm.

In het verandertraject richting de hybride organisatie zou ik er daarom voor pleiten om als organisatie vooral in te zetten op het faciliteren van de laatste drie zaken die Jeroen Busscher aanhaalt: cocreatie en creativiteit, leren en gemeenschapsgevoel. Dan blijft er altijd ruimte bestaan om die eerste drie ook op kantoor te kunnen doen, maar dat is dan niet langer meer het hoofddoel.

Geef ruimte aan cocreatie en creativiteit

Cocreatie en creativiteit floreert in ruimtes met veel groen blijkt uit onderzoek. Ook mediteren stimuleert de creativiteit (bron en bron). Dit is kennis die je als organisatie in de fysieke ruimte terug kunt laten komen.

Onderstaande voorbeelden van “groene kantoorruimtes” en “yogaruimtes” zijn dus niet zomaar ‘leuke’ interieurvoorbeelden. Ze hebben een daadwerkelijke functie. Natuurlijk komt die functie alleen tot zijn recht als ook het gewenste bijpassende gedrag duidelijk gecommuniceerd wordt. Wederom: gedragsdoelen dus. Hoe wil je dat je medewerkers hiermee aan de slag gaan? Welke (nieuwe) systemen en protocollen horen daarbij?

EIGENTIJDSERF, vergaderlocatie Eindhoven - BuitenBusiness.nl

Bron: BuitenBusiness.nl.

De coolste kantoren van Nederland - de beste werkplekken van Utrecht - Adzuna blog

Bron: Adzuna.

Stimuleer het leren

Laten we eerlijk zijn: leren tijdens werktijd is niet iets wat we als “normaal” beschouwen. Als ik voor al mijn post-universitaire opleidingen tegen mijn leidinggevende had gezegd dat ik die in de baas zijn/haar tijd wilde doen, dan had ik daar nooit een akkoord op gekregen. Betalen, dat doet de baas dan wel weer iets vaker, maar meestal in ruil voor enkele voorwaarden: een opleidingscontract. Waarin dan staat dat je nog minimaal twee jaar binnen de organisatie moet blijven zitten bijvoorbeeld. Meer dan één grote (prijzige) opleiding in twee jaar tijd is overigens niet altijd wenselijk. Dat gaat te duur worden. Jammer, want ambitieuze professionals blijven zich graag ontwikkelen. En in ruil daarvoor ontvangt de organisatie extreem veel kennis en toegevoegde waarde.

Hoe kan het anders? In eerste instantie al door opleidingscontracten te veranderen. Door wél te blijven investeren in medewerkers, maar door er vervolgens niet de voorwaarde aan te hangen dat iemand twee jaar moet blijven zitten, maar door juist op kennisextractie in te zetten. Dat er kennisdeling binnen de organisatie moet gebeuren door middel van schriftelijke vastlegging bijvoorbeeld. Zo profiteert de hele (hybride) organisatie en is er altijd een naslagwerk van hoe het beter kan. Daar vervolgens weer een bibliotheek van aanleggen zou geen overbodige luxe zijn.

Dat helpt niet alleen het working out loud, maar ook de kenniswaarborging binnen de organisatie.

Crime forecasting - 'Minority Report' realized - deepsense.ai

Bron: Deepsense.ai.

In 2018 schreef het Human Resources platform CHRO een artikel: “Bedrijven zonder leercultuur gaan afvallen”. Organisaties moeten mentorschap meer aanmoedigen. Ook de onboarding van nieuwe medewerkers is véél meer dan alleen een serie mailtjes met de benodigde informatie. Iemand die je de weg wijst in de organisatie, met alles wat niet in een mailtje past, is eigenlijk onmisbaar om snel en goed aan de slag te kunnen. Omdat het in hybride organisaties meer om productiviteit dan om aanwezigheid draait, is zulk soort mentorschap extra fijn.

Het bedrijf Buddy Building heeft hier zelfs een missie van gemaakt: “Medewerkers die momenten samen inplannen, leren elkaar beter kennen. Buddy Building gelooft erin dat dit leidt tot een beter verbonden organisatie, minder uitstroom van medewerkers en een bijdrage aan betere bedrijfsresultaten door een betere samenwerking.” 

Moet je daar dan speciaal voor kantoor? Nee, niet echt.

Faciliteer het gemeenschapsgevoel

Op een verandertraject richting een hybride organisatie – waar ik momenteel aan werk – hoorde ik mijn collega’s regelmatig vragen om een moestuin op kantoor. “Waarom in hemelsnaam?”, zou je denken. Maar zo’n moestuin heeft een nuttige functie, zéker voor hybride organisaties! Volgens onderzoekers van Wageningen University & Research kan een moestuin – en al het groen daarin – het volgende effect hebben op medewerkers:

[..] samen groenten kweken in een buurtmoestuin of werken in een kantoor vol planten: groen voelt goed. En: groen ís goed. Contact met de natuur zorgt voor meer geluk en vermindert stress. Het bevordert vitaliteit, creativiteit en stimuleert ontmoetingen tussen mensen.

Een moestuin is een leuke manier om ontmoetingen te stimuleren, met als bijkomend voordeel dat het een vitaliteitsverhogende en stressverlagende functie heeft. En again: gelukkige werknemers zijn productieve(re) werknemers.

Een moestuin is slechts één van de vele voorbeelden om het gemeenschapsgevoel aan te jagen. Evenementen doen het ook altijd goed. Wat hierbij belangrijk is om in het achterhoofd te houden, is dat de gekozen vorm van community building uiteindelijk ook bij moet dragen aan het hogere doel van de organisatie. Als je dat in een verhaal weet te gieten kun je het verkopen aan directie, bestuur, stakeholders én aan de rest van de wereld.

Het gemeenschapsgevoel versterken (community building) kan overigens ook heel goed via het social intranet – als de organisatie deze heeft. Het is echter geen aanrader om het alleen hierbij te laten.

Belangrijk: geef medewerkers de volledige vrijheid van keuze

De resultaatsverplichting vervangt de aanwezigheidsverplichting. Dat vraagt om een stuk vertrouwen in medewerkers vanuit de organisatie én vanuit leidinggevenden. Tegelijkertijd mag er ook echt wel “afgerekend” worden op verantwoordelijkheid. Als de relatie sterk is, zal dat minder een probleem zijn dan wanneer er slechte onderlinge relaties tussen medewerkers heersen.

Toch is het belangrijke om in de hybride organisatie alle medewerkers de volledige vrijheid van keuze te geven als het gaat om het wel of niet naar kantoor toe komen, waarbij sociale groepsdruk zoveel mogelijk vermeden dient te worden (die drukt namelijk ook op de onderlinge relatie en dat heeft vervolgens weer allerlei negatieve effecten).

Wil je dat medewerkers naar kantoor komen én daar ook productief bezig zijn? Zorg er dan als organisatie voor dat het kantoorgebouw aantrekkelijk is voor alle menstypen – en dus alle soorten medewerkers! Dat versterkt niet alleen de onderlinge relaties en de samenwerking, maar het vergroot ook de organisatiebinding (sense of belonging).

Geef een antwoord

*