Als leider moet je de puzzel van percepties weten te leggen

Puzzel van percepties

Waar mensen samenwerken, komen verschillende wereldbeelden (percepties) samen. Dat kan voor botsingen zorgen, maar juíst die botsingen kunnen iets heel gezonds in zich hebben. En bovenal: het is dé methode om te innoveren. Om vooruit te komen. Want alleen ga je misschien sneller, maar samen kom je verder.

Zo werkte ik ooit voor de gemeente Dordrecht aan de economische opgave voor de stad (en regio). Één van de dingen die binnen deze opgave elk jaar weer op de planning stond was het regionale ondernemersevenement ‘Dare2Cross’; een initiatief van InnovationQuarter. Tijdens dit evenement komen professionals uit de top van het (regionale) bedrijfsleven samen om over vakgrenzen heen te kijken. Er worden een aantal cases voorgelegd die vanuit andere invalshoeken (perspectieven) worden aangepakt. Zo ontstaat er een cross-sectorale samenwerking, waarbij buiten de gebaande paden wordt gedacht. Deelnemers gaan naar huis met nieuwe én praktisch uitvoerbare ideeën. Een kortstondige, maar zeer vruchtbare samenwerkingsdag dus.

Stel je eens voor hoe dat zou zijn, als je dit bij je team kunt stimuleren…

De puzzel van percepties

Ik spreek en schrijf graag over perceptuele intelligentie, wat in wezen niks anders is dan het afweten (het bewustzijn hebben) van het bestaan van meerdere percepties als kleine puzzelstukjes van de werkelijkheid. We zullen nooit die hele puzzel kunnen leggen, maar samen komen we in ieder geval verder dan alleen.

Samen kunnen we verschillende invalshoeken benoemen en zo creëren we meer keus voor de beste oplossing.

Samen kunnen we verschillende invalshoeken combineren om tot een compleet nieuw idee te komen.

De kracht van samen is voor wat betreft percepties werkelijk ongekend.

Wat is er nodig om die puzzel te kunnen leggen?

De puzzel van percepties draagt goud met zich mee, maar om eraan te kunnen beginnen zijn er een aantal randvoorwaarden die eerst op orde moeten zijn:

  1. Het besef van verschillende percepties en de eerbied daarvoor moet bij iedereen aanwezig zijn;
  2. Het vermogen om het eigen wereldbeeld bij te stellen moet bij iedereen aanwezig zijn;
  3. De psychologische veiligheid om de eigen visie vanuit persoonlijkheid en/of vakgebied te durven communiceren moet bij iedereen aanwezig zijn;
  4. Er dienen vooraf duidelijke afspraken (‘spelregels’) te zijn over waar ieders perceptie toe dient en hoe ermee omgegaan wordt om verkeerde verwachtingen te voorkomen.

Als deze vier punten op orde zijn kun je aan de slag in de praktijk. Als (gespreks)leider kun je dit proces faciliteren door het inzetten van deep democracy.

Deep Democracy

Het samenbrengen van percepties vraagt om een goede gespreksleider. Bij voorkeur een gespreksleider die iets van deep democracy af weet. De term ‘Deep Democracy’ werd als eerste gebruikt door Arnold Mindell, een Amerikaanse psychotherapeut. Het is ‘democratisch’ omdat het benadrukt dat elke invalshoek er toe doet en dat de kwaliteit van besluiten het grootste is wanneer zowel de meerderheids- als de minderheidsstem gewaardeerd wordt. Het is ‘deep’ omdat het verder gaat dan vele traditionele facilitatie methodieken.

Inmiddels zijn er verschillende mensen die hier op hun eigen wijze mee werken. Het fundament werd echter gelegd door Myrna Lewis en Greg Lewis, toen zij werden gevraagd om Eskom (het electriciteitsbedrijf van Zuid-Afrika) om te vormen van een racistische op Apartheid gestoelde organisatie, naar een niet-raciale organisatie. Op allerlei niveaus was er grote spanning en verwarring. Mensen die gewend waren macht te hebben, hadden dit niet meer. En mensen die eerst geen inspraak hadden, hadden die nu wel. Myrna en Greg maakten in hun methodiek de kennis en aanpak vanuit de Proces Oriented Psychology toegankelijk voor managers, teamleiders en medewerkers (bron).

Zelf aan de slag

Leiderschapsexpert Patrick Lencioni schrijft in zijn boek “De 5 frustraties van teamwork” dat high performance teams juíst ruimte bieden aan productieve conflicten. En ook Nederlands’ eigen Jitske Kramer bespreekt regelmatig de kracht van het samenbrengen van percepties om betere teams en organisaties te vormen.

Nu is het zo dat extraverte, directieve, outgoing professionals en managers er meestal weinig of geen moeite mee hebben om hun perspectief te uiten. En dat is een mooie kwaliteit. Tegelijkertijd is dit ook een mogelijk gevaar voor de introverte, suggestieve, gereserveerde professionals en managers, die vaak wat terughoudener of timide zijn in hun communicatie. Maar vergis je niet, deze mensen kunnen juist hele sterke ideeën over iets hebben.

Om dat evenwicht in balans te brengen kun je dus deep democracy toepassen. In de praktijk gaat het dan vooral om gesprekstechnieken. Hieronder vind je een overzicht van de 10 meest belangrijke:

  1. Vissen en haaien
  2. De groep als ijsberg
  3. Check in en check out
  4. Basisgespreksmodel van de Lewis Methode
  5. Gesprek op voeten
  6. Sabotagelijn & edge gedrag
  7. Versterken
  8. Het niet gevoerde gesprek & pijlen gooien
  9. Rolfluïditeit
  10. Het grote in het kleine zien – fractale patronen

Je vindt een toelichting op al deze technieken in het boek Deep Democracy van Jitske Kramer.

De gesprekstechnieken van deep democracy zijn slechts één van de methodieken om organisaties naar een hoger niveau te tillen. Ook de organisatiecultuur, diversiteit, inclusie en besluitvormingsprocessen spelen een belangrijke rol. En ook daar zijn  methodieken voor ontwikkeld om mee te interveniëren. 

Wil je meer over dit onderwerp weten? Neem eens contact op voor een vrijblijvend gesprek.

Geef een antwoord

*